ソニーCEO、「米国流」の復活術を語る　　WSJインタビュー記事

2020/09/28

ソニーの代表執行役会長兼社長CEOを務める吉田憲一郎氏（60）は2014年9月17日のことを覚えている。ソニーは地に落ちたと感じた日のことだ。

　この日、同社は上場以来初の無配を発表。当時、最高財務責任者（CFO）に就任したばかりの同氏は、記者会見で頭を下げ謝罪した。ウォークマンやトリニトロンで一世を風靡したソニーは、インターネット時代への対応で出遅れていた。同社にはiPhoneのような製品がなく、利益もなく、一部からは未来もないと思われていた。

　吉田氏によると、ソニーが必要としていたのは、恐らく最も日本らしい解決策だった。すなわち「米国から学ぶ」ことだ。同社はかつてトランジスタラジオやテレビの技術を習得し、ソニーの名の下に音楽レーベルを立ち上げ、欧米流のコーポレートガバナンスを取り入れた。同社は2016年にゲーム機のプレイステーション部門を米カリフォルニア州サンマテオに移転。アマゾン・ドット・コムの有料会員サービス「プライム」などの教訓を生かし、プレイステーションにサブスクリプション（定額制サービス）を導入した。現在、数千万人の会員がいる。

　株価はこのところ急伸し、利益は年間5000億円強で安定している。新型コロナウイルス感染拡大はソニーのビデオゲームやストリーミング配信される映画への追い風となった。次世代ゲーム機「プレイステーション5（PS5）」は11月に発売される。サブスクのおかげで、もはや新製品発売だけに頼る収益構造ではない。その一方で、マイクロソフトが発売する「Xbox（エックスボックス）」最新モデルとの競争に直面し、スマートフォン部品などの一部事業はコロナ下の経済的逆風にさらされている。

　ウォール・ストリート・ジャーナル（WSJ）は2018年にCEOに就任した吉田氏にインタビューを行い、ソニーが復活を果たした要因や次に何が起きるかを聞いた。

――CEO就任以来、米国から学んだことは？

　多様性、ダイナミズム。投資家と話すと（企業が）長生きするのはあまり価値がないという投資家もいる。そうやって長生きしようとするから、産業の新陳代謝が生まれないという投資家もいる。絶対的な答えがあるとは思わないが、ただやはりその言葉の中にもアメリカのダイナミズムを感じる。

――米国に学ぶという点では、あなたの昨年度報酬は4億5400万円（別途、ストック・オプションと譲渡制限付き株式も付与される）と同等の米企業経営者を下回っている。低すぎないか？

　そこは、やはり労働市場というのが恐らくあると思う。それぞれの国とかインダストリーによって。この点で私には言い訳がある。私が決めるのではなく、報酬委員会で最適なバランスとして決めている。そこに私のモチベーションが下がる要因はない。

――ソニーの画像センサーは自動運転に使われるが、ソニーは独自に電気自動車（EV）モデル「VISION-S」の開発も手がけた。なぜか？

　私個人がずっとソニーを端でみていると（2005～13年に子会社トップを務めている）、何か動くものもやってほしいなと。ルンバでもいいし、ゴーカートでもいいから、やってくれないかと思っていた。

　われわれは車のことを何も知らない。勉強しようと、そのために作ってみるのが一番分かりやすいだろう、学べるだろうということで作った。社名は出せないが、アメリカの会社にたくさん協力していただいている。わりと聞けば、ああ、そうだろうなと思う半導体企業、いわゆるSOC（システム・オン・チップ）だ。組み立てはヨーロッパで行った。

――このモデルは購入できるのか？

　今のところ量産する予定はない。今年しっかり公道を走らせようと思っている。これまでの10年はモバイル、スマホの時代だった。これから大きな変化が起きそうなのがモビリティーだ。グローバルに最適な形で作ると、EVはこういう形にできるのだなという学びはあった。

――ソニーの時価総額は10兆円を超えた。その原動力がビデオゲームだ。ゲーム中心で本当に10兆円の価値のある企業を作れるのか？

　世界の音楽市場でミュージックパブリッシングでは1位、レコードミュージックでは2位だが、売り上げで言えば、弊社の中でもゲームは音楽の3倍ある。ゲームの市場規模は1500億ドル。われわれはどちらかと言うとややニッチの、コアゲーマー向けコンソールゲーム（専用ゲーム機を必要とするゲーム）でやっている。それはそれでいいかなと思っている。コアゲーマーというターゲットにイマーシブ（没入型）ゲームを届け続ける。

――プライベートでプレーしているゲームは？

　最近は「Fortnite（フォートナイト）」、それに「The Last of Us（ザ・ラスト・オブ・アス）Part II」だ。これは物語で、私は少ししかやっていないが、あのタイプのソフトはドラマを見るのに近い。40時間とか60時間、ビンジ・ウォッチングする（まとめて一気に見る）ような。

――フォートナイトの開発元エピック・ゲームズとアップルの間に持ち上がったアプリ内課金を巡る論争のように、コンテンツクリエーターとプラットフォーマーが対立した場合、どちら側につくのか？（ソニーはエピックに2億5000万ドル出資しており、アップルはソニーの画像センサーの大口顧客になっている）

　どちらかと言うとわれわれはクリエーター側にポジションを取っている。例外はゲームで、両方（プラットフォームとソフトウエア開発）の側にいる。それ以上は論評を避けたいが、何かプラットフォームを作るときには、投資が要るということも一つ言えるかと思う。

――ウィズコロナの状況下で、ソニーの事業のどの部分を長期的に変える必要が出てくるか？

　例えば、放送局は大きなお客様だが、番組を作るのも、スポーツ中継をするのも、できるだけリモートでやりたいというニーズが増えてきている。

　アニメを作るにしても、今までスタジオに行かないといけなかったのを家でできるようにする。ポストプロダクションでも、音を入れていく作業を家でできるようにすることをやっている。セットも1回作ったのを3次元にキャプチャーし、もう組み合わせなくてもバーチャルなセットを作れるソリューションがある。例えば、米テレビ番組「Shark Tank」で使ったことがある。

以上、Wall Street Journalより要約・引用しました。
https://www.wsj.com/articles/sony-ceo-is-a-fortnite-fan-and-not-just-for-the-profits-11600603200?mod=searchresults&page=1&pos=1